Optymalizacja z wykorzystaniem mapowania strumienia wartości

„Jednym z najbardziej godnych uwagi osiągnięć, w utrzymaniu niskich cen naszych produktów jest stopniowe skracanie cyklu produkcyjnego. Im dłużej produkt jest w procesie produkcji i im dłużej jest przemieszczany, tym większy jest jego końcowy koszt.”

Henry Ford, 1926 (tłumaczenie autora)

W czasie, kiedy skutki kryzysu finansowego dotykają coraz więcej firm z różnych branż przemysłu i usług, wielu liderów szuka pomocy. Cięcia kosztów poprzez zwalnianie pracowników to niestety najgorszy z możliwych scenariuszy. Morale podwładnych spada do zera, a najlepsi już zaczynają szukać lepszej, bezpieczniejszej posady. Firma pozostaje zdziesiątkowana wewnątrz – zostają tylko średniacy, i na zewnątrz – zmniejszone zapotrzebowanie na produkty lub usługi. Po kryzysie zawsze przychodzi wzrost, ale czy firma będzie w stanie to wykorzystać? Czy można inaczej zareagować w takie sytuacji?

Optymalizacja firmy i jej procesów możliwa jest dzięki wykorzystaniu wielu narzędzi z pakietu lean, zarządzania procesowego, systemów zarządzania itd. Generalnie optymalizacja zmierza do zidentyfikowania i usunięcia strat, pojmowanych w różnych wymiarach do których dochodzi w Organizacji. Doskonałym sposobem rozpoczęci poprawy jest wykonania auditu lean, który nie tylko pozwoli na zdefiniowanie strat oraz wskazanie sposobu optymalizacji ale jednocześnie pozwoli zmierzyć konkretne korzyści liczone w pieniądzu, wartości zapasów, wydajności produkcji itd.

Jednym z narzędzi optymalizacji jest mapowanie strumienia wartości (value stream mapping - VSM) Podczas sporządzania mapy jesteśmy w stanie zaobserwować wszelkiego rodzaju marnotrawstwa (znane w TPS jako MUDA). Czym jednak różni się mapowanie strumienia wartości od analizowania procesów, które czasami przeprowadzamy podczas wdrożenia ISO? VSM analizuje proces przepływu produktu (lub grupy produktów) od wysyłki/Klienta („od końca”), do zamówień komponentów/materiałów używanych do produkcji („do początku”). Dodatkowo zbierane są informacje nt czasu cyklu poszczególnych procesów produkcyjnych, czasy przezbrojeń, liczby osób pracujących w danym procesie, itp. Zwracamy uwagę także na sposób przekazywania informacji od Klienta do naszej firmy oraz z komórki planowania do procesów produkcyjnych i poddostawców. Mapowanie strumienia wartości obejmuje cały proces produkcyjny w połączeniu z zamówieniami Klienta. Analiza przeprowadzana podczas wdrożenia ISO analizuje tylko wybiórcze, odłączone od siebie procesy bez powiązania z zamówieniami Klienta. Badanie takich odosobnionych „wysp” może doprowadzić nas do mylnych wniosków (1 osoba wykonująca pracę w 39 sekund zamiast 40 zaoferowanych Klientowi, to około 2,5% zysku dla firmy; co z tego jednak, gdy produkt powinien być wytwarzany w 20 sekund by wypełnić zamówienia Klienta!).

Nadprodukcja, najgorsza ze strat, jest ukazana na mapie strumienia wartości jako zapasy pomiędzy kolejnymi procesami (np. pomiędzy procesem spawania, a kontrolą funkcjonalną jest zapas 50 produktów). Jeżeli założymy, że dzienna produkcja wynosi 20-25 sztuk, to tylko w tym jednym miejscu mamy zapas na 2-2,5 dnia produkcji! Podsumowanie wszystkich zapasów międzyoperacyjnych i przeliczenie ich na dni produkcji może być bolesne. Jeszcze bardziej uderzająca jest informacja – porównanie czasu dodającego wartość (czas trwania wszelkich procesów produkcyjnych) i czasu, które produkty „spędzają” miedzy procesami produkcyjnymi. Bardzo często 95% czasu przejścia od zamówienia do wysyłki to… czekanie produktów pomiędzy operacjami!!! Tylko zaledwie 5% czasu produkty są przetwarzane!!! Zauważenie tego problemu, to pierwszy krok na drodze do poprawy.

Zredukowanie zapasów międzyoperacyjnych spowoduje, że produkty będą szybciej „przechodziły” przez proces produkcyjny. Przedsiębiorstwo będzie w stanie szybciej realizować zamówienia Klientów (przewaga konkurencyjna), będzie bardziej elastyczne w realizacji nietypowych zamówień (kolejna przewaga konkurencyjna). Mniejsze zapasy międzyoperacyjne, to także mniejsze zaangażowanie gotówki w proces wytwórczy (zamrożone pieniądze), a to z kolei przekłada się na niższe koszty wytworzenia, czyli większy zysk. Dodatkowo mapa strumienia wartości jest początkiem do zmiany układu stanowisk i wdrożenia tzw. przepływu ciągłego. Powoduje to poprawę jakości wewnątrz firmy – Klient wewnętrzny jest tuż za Dostawcą. W przypadku wystąpienia wyrobów niezgodnych Klient wewnętrzny zwraca produkty do poprawy swemu wewnętrznemu Dostawcy – natychmiastowe sprzężenie zwrotne, jakie nie występuje przy produkcji wielkich serii i wielkich zapasach międzyoperacyjnych. Dodatkową korzyścią z redukcji zapasów międzyoperacyjnych jest także zmniejszenie ryzyka pozostania w firmie produktów przestarzałych (przed zmianą konstrukcyjną). Jest to tym istotniejsze, że w obecnie szybko zmieniającym się świecie życie produktu jest coraz krótsze, a zmiany są wdrażane ustawicznie.

Zaletą mapowania strumienia wartości jest to, że nie jest dedykowany wyłącznie do celów produkcyjnych, ale daje również doskonałe efekty w optymalizacji firm z sektora usług np. banki, firmy ubezpieczeniowe, firmy medyczne itd.

Przykład mapy strumienia wartości

"Musimy się zmieniać. Ktoś już na pewno to robi i nas wyprzedzi." Masaaki Imai

Mapowanie strumienia wartości to jedno z wielu narzędzi jakie oferuje nam TPS. Bardziej istotna jest jednak zmiana sposobu myślenia jaką muszą przejść menedżerowie. GM zwolnił już 34.000 osób, a kolejne 5.500 czeka na wypowiedzenia. Toyota zatrzymała produkcję na 3 miesiące (brak popytu na samochody dotknął wszystkie koncerny), jednak nikogo nie zwolniła – szkoli pracowników, usprawnia procesy, by kiedy przyjdzie wzrost zaatakować.

Optymalizacja to nic innego niż:

… zdroworozsądkowe podejście do zarządzania przedsiębiorstwem.

Problem w tym, że…

„Powszechny zdrowy rozsądek, nie jest wcale tak powszechny.” Mark Twain