Decyzja o wdrożeniu usprawnień w zakresie przezbrojeń
Firma Mikrostyk kontynuując tradycję poszerzania swoich możliwości i wykorzystywania potencjału, jaki dają branżowe warsztaty ? skorzystała z programu SMED Challenger. Celem była optymalizacja przezbrojenia. Firma jest idealnym przykładem, w jaki sposób można łączyć teorię z praktyką, wiedzę z doświadczeniem. A w końcowym efekcie zapewnić ostatecznemu Klientowi wyjątkowy pakiet usług bezpośrednio wpływający na jego satysfakcję.
Optymalizacja przezbrojenia przy wykorzystaniu warsztatu SMED
Po zapoznaniu się ze szczegółami programu SMED Challenger firma zdecydowała się przyjąć wyzwanie. Początkowo zostali przeszkoleni pracownicy organizacji. Szkolenie połączone z testami sprowadzono do formy realnego wyzwania. Stało się nim przezbrojenie prasy o nacisku 200t. Proces ten polega na zmianie oprzyrządowania w prasie przeznaczonego do wyprodukowania elementu metalowego. Z racji tego, że dla każdego projektu tworzone jest indywidualne narzędzie – na jednej prasie wraz ze zmianą zadania niezbędna jest regularna zmiana ustawień oraz innych elementów. Dlatego tak istotny jest czas, który pochłania okres przezbrojenia. Prasa jest wtedy nieaktywna ? stąd dążenie do tego, aby maksymalnie skrócić czas jej bierności.
Tego właśnie dotyczyły warsztaty przeprowadzone w tłoczni. Kluczowym wyzwaniem dla procesu przezbrojenia było skrócenie jego czasu. Ograniczenie czasu o 15 procent – co odpowiada 20 minutom wobec standardowego okresu wykonania. Tego rodzaju zmiany z jednej strony są wyjątkowo wymagającym sprawdzianem szybkości i precyzji. Z drugiej ? bezpośrednio przekładają się na czas pracy maszyny, a co za tym idzie maksymalizację wykorzystania jej ogólnego potencjału.
Optymalizacja przezbrojenia przy wykorzystaniu warsztatu SMED przyniosła wyjątkowe wyniki. Standardowy czas przezbrojenia ? na podstawie analizy wideo ? sięgał 130,5 min. Po wdrożeniu wszystkich procedur zapisanych w ramach warsztatu SMED Challenger możliwy czas przezbrojenia można ograniczyć do zaledwie 72 min. Skrócenie okresu zmiany wynosi więc aż 44 proc. ? zakładany przed testami cel został więc nie tylko osiągnięty, ale i przekroczył w znacznym stopniu początkowe założenia.
Eliminacja negatywnych czynników ? warsztat w praktyce
Tego rodzaju testy pozwalają firmie na regularne podwyższanie standardów działalności. To z kolei przekłada się na coraz lepszą ofertę zapewnianą Klientom. Doskonalenie procesów produkcji i jej ogólna optymalizacja nie jest teorią. Cały proces rozpoczyna się bowiem od tłoczni Mikrostyk. Program SMED stanowi jeden z fundamentów strategii rozwojowej.
Łączy ona wiedzę oraz doświadczenie zewnętrznych konsultantów z doświadczeniem i rosnącym potencjałem spółki. Jak przekłada się to na bieżące działania? Doradcy, obserwując proces przezbrajania prasy, wykonują dokumentację całego procesu. Powstały w ten sposób film analizowany jest następnie wspólnie z pracownikami, między innymi z operatorami maszyn, ustawiaczami z Wydziału Narzędziowni. Umożliwia to dogłębne wyeliminowanie wszelkich negatywnych czynników, które mogą wpływać na szybkość wstawienia nowego narzędzia pod prasę.
Choć pozornie bywają one traktowane jako element marginalny i mający stosunkowo niewielki wpływ na cały proces, w rzeczywistości to właśnie kumulacja detali decyduje o ewentualnych opóźnieniach. W ten sposób wszelkie zbędne czynności, popełniane błędy czy pozbawione uzasadnienia ruchy opóźniają proces przezbrojenia.
Udowodnione to zostało podczas konkretnych analiz. Przykładem jest powstrzymanie się od stosowania różnego wymiaru klamer mocujących na prasie. Przy stosowaniu jednolitego rozmiaru śruby ? a więc ograniczeniu potrzeby ich zmian ? możliwe jest używanie do mocowania wyłącznie jednego narzędzia. Przekłada się to na szybkość wykonania zadania. Na czas realizacji ma wpływ nawet konkretne umieszczenie pojemników z olejami. Wyznaczenie ich miejsca tuż obok prasy ? po odpowiednim zabezpieczeniu ? wyeliminuje konieczność poruszania się po hali produkcyjnej do miejsca składowania smarów.
Zmiany wpływające na szybkość realizacji konkretnych zamówień dotyczą także kwestii stricte administracyjno-technologicznych. Łatwiej dostępna i przyswajalna dokumentacja w formacie elektronicznym, szereg instrukcji stanowiskowych i checklisty do realizacji. A nawet standaryzacja nazw narzędzi i podajników ? wszystko to ma bezpośredni wpływ na ułatwienie ogólnej komunikacji firmowej.
Zewnętrzna perspektywa
Szczególnie istotne jest, aby analizy mankamentów optymalizacyjnych wykonał zewnętrzny konsultant. Doświadczenia Mikrostyk i LUQAM wykazały, że osoby nie związane bezpośrednio z danym podmiotem precyzyjniej odnotowują ewentualne problemy i negatywne czynniki. Doradztwo zewnętrze wpływa skuteczniej na proces nauki nowych nawyków. Jest on zdecydowanie bardziej trwały oraz efektywniejszy.
Projekt rozpoczął się od fazy pierwszej, czyli rzucenia wyzwania dla firmy. W wyzwaniu z góry założyliśmy o ile skrócimy czas przezbrojenia – relacjonuje jeden z konsultantów, Piotr Grzechnik, koordynujący warsztaty.
Uzyskany wynik w fazie challenge był dobry. Jednak razem z drugim konsultantem czuliśmy lekki niedosyt, ponieważ można było uzyskać lepsze efekty. Podczas kolejnego etapu warsztatu udało się nawiązać z grupą roboczą lepszy kontakt i wypracować wspólne zaufanie. Na tej płaszczyźnie udało się zaproponować rozwiązania, do których w początkowej fazie projektu pracownicy zakładu nie byli przekonani.
Kolejne spotkania pokazywały, że firmie bardzo zależy na skracaniu przezbrojeń, co było widoczne poprzez obecność na spotkaniach grup roboczych oraz poziom wdrażania usprawnień zaproponowanych w czasie kolejnych wizyt. Co ważne – wiedza i doświadczenia zebrane podczas analizy oraz nowe, dobre nawyki mogą być wykorzystywane również przy pozostałych procesach przezbrojeń.
W związku z pełnym obłożeniem parku maszynowego na Wydziale Produkcji warsztat był wykonywany na innej maszynie niż pierwotnie zakładano. Dla mnie bardzo miłym zaskoczeniem było przygotowanie się ustawiacza do przezbrojenia na nieplanowanej maszynie, mimo braku checklist wszystkich potrzebnych narzędzi. Ustawiacz brał udział w spotkaniach grupy roboczej i wiedział ile czasu będzie w stanie zaoszczędzić, jeżeli wcześniej przygotuje sobie dokumentację, narzędzia oraz np. podajnik na detale. Kolejną fazą projektu będzie wykonanie warsztatu SMED samodzielnie przez grupę roboczą – zaczynając od nagrywania filmu, poprzez analizę, tworzenie nowego standardu oraz stworzenia planu działań.
Dużą uwagę grupa powinna zwrócić na jakość nagrywania filmu. Film powinien być kręcony przez osobę, która wie w jaki sposób będzie poruszał się ustawiacz, aby móc wyłapać jak najwięcej problemów pojawiających się w czasie przezbrojenia, nawet zawahań ustawiacza w trakcie robienia swoich czynności. Należy unikać stania za plecami osoby wykonującej przezbrojenie, ponieważ później film jest nieczytelny – radzi konsultant.
Należy pamiętać również o czasie przeznaczonym na wykonywanie analizy i tworzenie nowego standardu. Lepiej czasami posiedzieć 30 min dłużej i wyjaśnić wszystkie wątpliwości, niż kolejny dzień zacząć od tłumaczenia i powrotu do stanu z dnia poprzedniego. Pamiętajmy również aby w planie działań wpisywać osoby odpowiedzialne za wykonanie danego działania z imienia i nazwiska. Unikajmy wpisywania działów. Daty realizacji powinny być realne i zaakceptowane przez osobę odpowiedzialną za wykonanie danej czynności.
Wejście na nowy poziom – jak pokazuje powyższy przykład – możliwe jest tylko w przypadku reorientacji, rozszerzenia współpracy i maksymalnego wykorzystania różnorodnego potencjału. Wykorzystywanie nowych rozwiązań, ścisłe ukierunkowanie w stronę strategii LEAN bezpośrednio przekłada się na korzyści przedsiębiorstw. Rozwój – zarówno organizacyjny jak i kompetencyjny – musi być zawsze stymulowany, niczym w fabryce, odpowiednimi narzędziami.
