Dowiedz się jak zmienia się kultura organizacji w firmach, które przystąpiły do projektu Liga Mistrzów 5S.

Podziel się tym artykułem na

Zmiany kultury organizacji w trakcie Ligi Mistrzów 5S

Od czasu powstania programu Liga Mistrzów 5S obserwujemy znaczący wzrost poziomu zaawansowania 5S w firmach w niej uczestniczących. Niestety postęp ten nie zawsze wiąże się ze zmianami w całej organizacji. W zależności od firmy obserwujemy dużą róznorodność w podejściu do 5S. Różnice te są najbardziej widoczne na poziomie operacyjnym, pracowników produkcji, którzy w miarę zrozumienia zasad, którymi należy kierować się przy wdrożeniu, przekonują się i zaczynają dostrzegać wartość dodaną w zmianach zachodzących w otaczającym ich środowisku. Środowisku tak bliskim, będącym często ich stanowiskiem pacy. Zmiany widoczne są głównie w czterech obszarach:

  • odpowiedzialność,
  • estetyka,
  • świadomość,
  • praca grupowa.

 

Zmiany w kulturze organizacji

Odpowiedzialność – zazwyczaj na samym początku przygody z 5S następuje podział organizacji na mniejsze obszary robocze ułatwiające stopniowe wdrażanie tego systemu – obszar po obszarze, w odpowiednich odstępach czasu. Im większa firma, tym więcej takich obszarów. Obszary nie powinny być zbyt duże, tak aby wdrożenie było łatwe i bardziej przyjazne dla pracowników. Gdy istnieją już obszary kolejnym krokiem jest wyznaczenie osób odpowiedzialnych za propagowanie zasad 5S w danym obszarze. W tym celu wybiera się wewnętrznych koordynatorów 5S, którymi stają się pracownicy produkcyjni, liderzy i brygadziści. To pierwszy element, który poza tym, że wspomaga wdrożenie jednocześnie działa motywująco na pracowników. Pracownik, któremu powierzono obowiązek koordynowania obszaru pod względem 5S może poczuć, że jest doceniony i musi starać się by sprostać postawionym mu wymaganiom. Jako osoba odpowiedzialna za efekty wdrożenia, uczestniczy więc w każdym audycie, a z czasem i sam je prowadzi, koordynuje usuwanie pojawiających się niezgodności oraz motywuje innych pracowników obszaru do ciągłej poprawy. Każdy z koordynatorów chce, aby jego obszar wypadł jak najlepiej, co wprowadza mały element rywalizacji między zespołami, co z kolei pobudza kreatywność pracowników, którzy w efekcie prześcigają się w doskonaleniu standardów w swoich obszarach. Należy jednak pamiętać, aby była to zdrowa rywalizacja, oparta o rzeczywiste usprawnienia, a nie tylko wynik. Natomiast standardy powinny być wspólne dla całej organizacji – te najlepsze stają się standardami obowiązującymi w całej organizacji.

Kolejnym obszarem w którym zachodzą zmiany jest estetyka – dotyczą one głównie stanu maszyn, stanowisk pracy i estetyki samych pracowników. Bieżące utrzymywanie czystości zgodnie z opracowanymi instrukcjami sprawia, że maszyny stają się bardziej dostępne, a wszelkie anomalie łatwiej dostrzegalne. Zespół uczy się, że sprzątanie to nie tylko zamiatanie podłogi, ale również mały przegląd maszyny w trakcie rutynowego czyszczenia. Jasna kolorystyka sprzyja wychwytywaniu problemów. Dobrze zorganizowane, przejszyste stanowiska pracy stają się do siebie podobne dzięki zastosowaniu wypracowanych standardów. Pracownicy wiedzą, że narzędzia organizowane są z wykorzystaniem np. tablic cieni, a każde brakujące narzędzie na takiej tablicy pod koniec zmiany to sygnał, że należy je znaleźć i doprowadzić stanowisko do porządku zgodnego ze standardem zawartym w instrukcji 5S. Jest czysto i ładnie, co powoduje zmianę podejścia operatorów. Czują się odpowiedzialni za utrzymanie takich warunków. Jak już wcześniej wspomniano chcą, aby było jak najlepiej, a to z kolei przekłada się na postrzeganie firmy z zewnątrz. Połączenie estetyki z odpowiedzialnością to już duży krok do przodu.

Kolejnym krokiem, który zmienia kulturę organizacji to świadomość pracowników. W miarę prowadzonych szkoleń i rozmów pogłębia się ich wiedza, dzięki temu odkrywają kolejne istotne elementy 5S, których zrozumienie poprawia całościowe podejście do organizacji. Te elementy to przede wzystkim odejście od częstego stereotypu, że 5S to tylko sprzątanie, na rzecz spojrzenia na 5S jako na narzędzie redukujące straty występujące w procesach. Każdy z pracowników uświadamia sobie, że odpowiednie ustawienie stanowiska i ułożenie narzędzi to kolejny krok w stronę większej efektywności. Taki poprawny przekaz dotyczący celowości działań 5S to gwarancja, że pracownicy będą coraz to bardziej akceptować metodykę i dostrzegać wartość dodaną w działaniach 5S. Istotną rzeczą jeśli chodzi o świadomość, jest jednakowe podejście do 5S ze strony pracowników i kierowników. Z obserwacji czynionych podczas audytów wynika, że niestety Ci drudzy często nie do końca rozumiejąc istotę 5S, błędnie przekazują informację swoim podwładnym, która często przyjmuje formę polecenia sprzątania. Wówczas odbiór 5S ze strony pracowników będzie jednoznaczny i błędny – 5S to tylko sprzątanie.

Ostatnią kategorią, w której dostrzegalne są zmiany organizacyjne to praca grupowa, a więc wspólne dążenie do jak najlepszego stanu obszaru pracy. Każdy audyt wiąże się z mniejszą lub większą ilością niezgodności, które następnie należy wyeliminować. Ta eliminacja przy poprawnym podejściu nie może być realizowana przez pojedyncze osoby. Zaleca się, aby każdy wynik audytu omówiony został na forum, przed pracownikami obszaru. Wszyscy muszą zastanowić się jakie środki zaradcze można zastosować, aby usunąć powstałą niezgodność. Konieczne staje się więc wypracowanie harmonogramu stałych spotkań wewnętrznych koordynatora z pozostałymi pracownikami. Podejście grupowe do rozwiązywania problemów sprzyja transparentności i otwartym, wspólnym dyskusjom. Taka organizacja jest znacznie bardziej efektywna, niż w sytuacji gdy działania podejmowane są w pojedynkę.

Spośród wszystkich powyższych kategorii, w których zachodzą zmiany, kluczową jest jedna, która jak wynika z obserwacji ma ogromny wpływ na wszystkie pozostałe. Niestety często jest nieodpowiednio propagowana. Mowa o … świadomości. Jednak nie pracowników operacyjnych, tylko kierownictwa średniego i wyższego szczebla. Chcąc, aby 5S zmieniało kulturę organizacji należy najpierw zmienić podejście pracowników wyższego szczebla. Kierownictwo powinno poświęcać więcej czasu na poprawne przekazanie wiedzy i późniejsze działania wdrożeniowe w poszczególnych obszarach.  Należy dać więcej swobody pracownikom w zakresie organizacji ich obszarów pracy, wykorzystywać wiedzę i doświadczenie, którymi dysponują przy wprowadzaniu kolejnych kroków metody 5S. Są to główne czynniki, które zaważą o tym, w którą stronę będzie zmieniała się kultura organizacji.

Podziel się tym artykułem na

Skontaktuj się z nami: