Transkrypcja odcinka podcastu LUQAM. Odsłuchaj treść odcinka tutaj:

• Spreaker
• Spotify
• Apple Podcasts
• YouTube

Dzisiejszy temat to standardy pracy. Ograniczenie czy fundament skutecznej optymalizacji?

To bardzo ciekawy temat. Myślę, że na końcu tej rozmowy sami zobaczymy, do jakich wniosków dojdziemy.

Myślisz, że rozprawisz się łatwo z tą tezą?

Czym są standardy pracy, a czym praca standaryzowana?

Zanim zaczniemy oceniać, czy standardy są ograniczeniem, czy fundamentem optymalizacji, musimy sobie wyjaśnić kilka podstawowych kwestii. Przede wszystkim – czym w ogóle jest standard i czym różni się on od pracy standaryzowanej.

Standard, patrząc definicyjnie, to ustalona norma lub reguła, która określa, jak coś powinno być wykonane. Może to być ogólna wytyczna lub zestaw wymagań dotyczących jakości, bezpieczeństwa, wymiarów czy procedur. Istnieje wiele rodzajów standardów – mogą one dotyczyć technicznej specyfikacji produktu, ustawienia maszyn, zasad bezpieczeństwa czy wymagań jakościowych narzuconych przez klienta. Co istotne, bardzo często standardy są opracowywane przez organizacje zewnętrzne.

Natomiast w kontekście Lean Manufacturing mówimy raczej o pracy standaryzowanej niż o samym standardzie. Praca standaryzowana to najkrótsza i najbardziej efektywna metoda wykonywania określonych operacji lub czynności na stanowisku pracy, tak aby osiągnąć najlepszy możliwy efekt przy optymalnym wykorzystaniu czasu.

Dlaczego standardy pracy kojarzą się z ograniczeniem wolności?

Pewnie się zgodzisz, że wielu słuchaczy, widząc w tytule słowo „standardy”, od razu pomyślało o ograniczeniu wolności.

Zdecydowanie tak. Gdybyśmy poszli „na gembę” i zaczęli rozmawiać z operatorami o pracy standaryzowanej, bardzo często pierwszą reakcją byłoby poczucie, że ktoś próbuje ich ograniczać.

Wystarczy spojrzeć na dowolny proces. Jeśli obserwujemy trzech czy czterech operatorów na tym samym stanowisku pracy, bardzo często każdy z nich wykonuje tę samą pracę w inny sposób – i każdy będzie przekonany, że robi to najlepiej. I właśnie dlatego zadaniem osób, które chcą optymalizować procesy – produkcyjne, magazynowe czy nawet biurowe – jest skupienie się na efekcie końcowym.

Musimy odpowiedzieć sobie na pytania:

• jakie są wytyczne klienta?
• jak ma wyglądać produkt lub usługa?
• jaki efekt chcemy osiągnąć?

Robimy to po to, aby wyrób był wykonany jak najlepiej jakościowo, a jednocześnie aby firma ponosiła możliwie jak najniższe koszty jego wytworzenia.

Jak tworzyć pracę standaryzowaną w środowisku produkcyjnym?

To w takim razie powiedz, jak tworzyć standardy w środowisku produkcyjnym, aby operatorzy nie odbierali ich jako ograniczenia, lecz jako podstawę do skutecznej optymalizacji procesów?

Podstawową cechą pracy standaryzowanej jest to, że jest ona wykonywana w ten sam sposób. Dlaczego to takie ważne? Ponieważ tylko wtedy mamy punkt odniesienia do dalszej optymalizacji.

Wyobraźmy sobie prostą sytuację – montujemy ten sam wyrób. Ty montujesz go na swoim stanowisku, ja na swoim. Jeśli ktoś obserwowałby nas z boku, bardzo prawdopodobne, że każdy z nas wykonałby tę pracę inaczej. Zadziałałyby nasze indywidualne umiejętności manualne, przyzwyczajenia, doświadczenie.

Pojawia się jednak zasadnicze pytanie:

• czy oba wyroby byłyby zgodne jakościowo z wymaganiami klienta?
• która metoda byłaby szybsza?

Celem pracy standaryzowanej jest zawsze spełnienie wymagań klienta oraz zastosowanie możliwie najkrótszej i powtarzalnej metody pracy. Dlatego, tworząc pracę standaryzowaną, musimy rozmawiać z operatorami, którzy realnie wykonują dany proces.

Jeżeli montujemy ten sam wyrób osobno i wykonujemy te same czynności, to bardzo często okaże się, że jedna osoba zrobi to szybciej. Kluczowe pytanie brzmi: czy ta najszybsza metoda może być bezpiecznie i skutecznie stosowana przez każdego operatora na tym stanowisku?

Takt time i eliminacja zmienności w procesie

Praca standaryzowana jest tak istotna, ponieważ stanowi punkt odniesienia do dalszej optymalizacji czynności na stanowisku pracy. W momencie, gdy klient składa zamówienie, pojawia się pojęcie takt time – czyli czasu, który mówi nam, ile wyrobów musimy wyprodukować w określonym czasie, aby zaspokoić zapotrzebowanie klienta.

Takt time narzuca nam cel, który musimy osiągnąć – czy to na linii produkcyjnej, czy na pojedynczym stanowisku pracy. Dodatkowo często mamy produkcję wielozmianową, więc zależy nam na tym, aby ta sama praca była wykonywana w ten sam sposób na każdej zmianie.

Jeżeli praca nie jest ustandaryzowana, pojawia się ogromna zmienność. Jeżeli jeden operator montuje inaczej niż drugi i pojawia się reklamacja, bardzo trudno dojść do przyczyny problemu. Standaryzacja pozwala tę zmienność wyeliminować, szybciej identyfikować błędy i utrzymać jakość oraz tempo produkcji zgodne z wymaganiami klienta.

Jak przekonać operatora, że nowa kolejność czynności jest właściwa, a nie taka, jaką wykonywał dotychczas?

To jedno z najważniejszych pytań przy wdrażaniu pracy standaryzowanej. Kluczowe jest zaangażowanie operatorów od samego początku. Musimy zebrać osoby zaangażowane w dany proces, wspólnie ustalić jeden standard pracy i przeszkolić wszystkich według tych samych zasad.

Następnie obserwujemy, czy pojawia się zmienność, czy operatorzy nie mają trudności z przyswojeniem standardu. Oczywiście nie jest to łatwe, ponieważ każdy z nas ma inne zdolności manualne. Dlatego tak ważne jest, aby standard był realny i możliwy do wykonania przez każdego.

Jeżeli uda nam się wyeliminować zmienność, efekty pracy bardzo szybko staną się widoczne – będziemy blisko celu narzuconego przez klienta, czyli realizacji takt time.

Pewnie możemy też skorzystać z jakichś systemów, które pomogą operatorom podążać za standardem. Mam na myśli rozwiązania typu pick by light czy podobne – szczególnie jeśli mówimy o montażu. Coś, co realnie wspiera przestrzeganie standardu w codziennej pracy.

Tak, zdecydowanie. W tym obszarze możemy realnie przyspieszyć pewne działania. Proces da się „uzbroić” w elementy wizualnego zarządzania – dokładnie w to, o czym mówisz. Jeżeli wprowadzimy sygnalizację świetlną i jasno określoną kolejność pobierania elementów, to nie tylko przyspieszymy pracę, ale też uprościmy proces decyzyjny operatora.

W praktyce wygląda to tak, że operator sięga dokładnie tam, gdzie pojawia się sygnał świetlny. Nie musi zastanawiać się, który komponent pobrać w danym momencie. Wyłączamy zbędne „myślenie operacyjne” na rzecz płynnego wykonywania czynności zgodnie ze standardem.

Standard pracy – zapis i aktualizacja jego treści

Skoro już wspólnie z operatorami uzgodniliśmy sposób realizacji procesu, to jak taki standard powinniśmy zapisać? Jak zrobić to zgodnie z zasadami pracy standaryzowanej?

Każdy standard musi zostać zapisany. To absolutnie kluczowy element. Potrzebujemy dokumentacji – druków, formularzy lub instrukcji – które pozwolą ten standard formalnie zatwierdzić i opisać. Praca standaryzowana zawsze kończy się zapisem, ponieważ właśnie ten zapis staje się punktem odniesienia do dalszej optymalizacji i do tworzenia kolejnych, lepszych standardów.

W instrukcjach pracy zapisujemy kolejność wykonywanych czynności. Obok każdej z nich musi pojawić się czas jej realizacji, mierzony na podstawie obserwacji procesu. Dzięki temu dokładnie wiemy, ile czasu zajmuje wykonanie konkretnej czynności i gdzie realnie „ucieka” czas w procesie.

Czy taki standard zapisujemy wyłącznie w formie papierowej i umieszczamy go na stanowisku pracy? Czy dziś możemy już robić to cyfrowo?

Z mojego doświadczenia wynika, że coraz częściej powinniśmy korzystać z rozwiązań cyfrowych – tabletów i cyfrowych instrukcji pracy. Natomiast warto jasno powiedzieć jedną rzecz: dobrze wyszkoleni operatorzy bardzo rzadko sięgają do instrukcji. Po szkoleniu wykonują pracę automatycznie, zgodnie z ustalonym standardem, bez potrzeby ciągłego zerkania w dokument.

To jednak nie oznacza, że instrukcje są zbędne. Wręcz przeciwnie – pełnią one kluczową rolę dla osób nadzorujących proces: liderów, kierowników, audytorów. Taka osoba może przyjść do strefy produkcyjnej i w prosty sposób zweryfikować, czy praca standaryzowana jest faktycznie realizowana zgodnie z zapisanym standardem.

Ma to ogromne znaczenie w sytuacjach zakłóceń. Jeżeli pojawia się opóźnienie, przerwa w produkcji albo błąd – jakościowy lub procesowy – zapisany standard pozwala szybko sprawdzić, czy operatorzy rzeczywiście pracują zgodnie z ustaloną najlepszą metodą.

A jeśli mamy do czynienia z bardziej rozbudowanym procesem, to jak taki standard powinien wyglądać? Czy to ma być kilkadziesiąt stron ciągłego tekstu?

Nie. Standard musi być przede wszystkim przejrzysty. Powinniśmy opisać wszystkie czynności, które operator musi wykonać, ale w sposób czytelny i jednoznaczny. W praktyce bywa tak, że przy większym takt time operator obsługuje dwa stanowiska. Wtedy w standardzie musimy uwzględnić również czas przejścia między nimi.

Każda czynność – każdy ruch operatora – powinna być opisana. Dlaczego? Ponieważ w momencie pojawienia się niezgodności lub przekroczenia takt time możemy bardzo szybko zweryfikować, czy praca jest wykonywana zgodnie ze standardem, czy pojawiają się odchylenia.

A gdy już raz stworzymy taki dokument – czy on zostaje z nami na cały „żywot” produktu?

Nie. Standardy muszą być analizowane i aktualizowane. Procesy się zmieniają, koszty się zmieniają, a naszym zadaniem jest ciągłe doskonalenie. Kluczowe pytanie brzmi: jak często wracamy do weryfikacji standardu?

Na pewno po wdrożeniu pracy standaryzowanej powinniśmy po pewnym czasie wrócić do procesu i sprawdzić, czy nie pojawiają się straty charakterystyczne dla Lean Manufacturing – te siedem klasycznych strat produkcyjnych. Jeżeli się pojawiają, to znak, że standard wymaga korekty.

Dlaczego standaryzacja jest fundamentem dalszych optymalizacji?

Skoro mamy już standard, to powiedz – dlaczego bez niego nie da się skutecznie optymalizować procesów?

Praca standaryzowana daje nam stabilny proces i widoczny efekt w postaci realizacji celu, jakim jest takt time. Jeżeli „idziemy na gembę” i widzimy, że operatorzy nie są w stanie wykonać pracy zgodnie z założeniami, to znaczy, że standard gdzieś nie działa.

Dobrze opracowana praca standaryzowana pomaga utrzymać tempo produkcji, jakość i stabilność procesu. Ułatwia też adaptację nowych pracowników – skraca czas szkolenia i jasno pokazuje kluczowe punkty procesu oraz wymagania jakościowe.

Musimy jednak pamiętać, że bardzo często standard jest ustawiony blisko granicy takt time. Wtedy rolą osób odpowiedzialnych za optymalizację jest obserwacja procesu i identyfikacja strat, które można zredukować. Do tego służy balansowanie linii.

Balansowanie polega na takim rozłożeniu pracy, aby uniknąć wąskich gardeł. Ostatnie stanowisko powinno być najmniej obciążone, żeby zapewnić płynny przepływ produktu. Jeśli tego nie zrobimy, obciążymy jedno stanowisko nadmierną ilością półproduktów, generując stres i chaos.

Kolejnym narzędziem jest tabela kombinacji pracy standaryzowanej. Jeżeli takt maszyny jest długi, możemy wykorzystać ten czas na inne czynności lub pracę na innym stanowisku. Oczywiście wszystko musi być dobrze zbalansowane, bo w Lean Manufacturing to pracownik jest najważniejszą wartością – nie maszyna.

Czyli standardy dają nam realne możliwości usprawnień, ułatwiają szkolenie nowych pracowników, zapewniają powtarzalną jakość w produkcji i redukują ryzyko błędów czy nawet wypadków. A czy z Twojego doświadczenia możesz podać jakieś przykłady praktycznego wdrożenia standaryzacji w firmach?

Trudno mówić o pojedynczych przykładach w oderwaniu od kontekstu, bo tak naprawdę praca standaryzowana jest bezwzględnie wymagana w każdym procesie produkcyjnym. Jest ona konieczna, żeby wyrób był wykonany zgodnie z wymaganiami jakościowymi, zgodnie z czasem taktu i z zachowaniem zasad bezpieczeństwa pracy. Bez standardu nie mamy żadnego punktu odniesienia, który pozwalałby nam później optymalizować proces.

Na pewno mogę powiedzieć jedno: opracowanie pierwszego standardu pracy to absolutnie nie jest moment, w którym możemy się zatrzymać. Oczywiście tworzymy ten standard wspólnie z operatorami – oni muszą go zaakceptować i zacząć stosować w codziennej pracy. Dopiero po pewnym czasie wracamy do procesu i sprawdzamy, jak ten standard funkcjonuje w praktyce.

Jeżeli spojrzymy na wykres balansu linii, bardzo często zobaczymy na nim wyraźne zróżnicowanie obciążeń pomiędzy stanowiskami. Pojawią się słupki wyższe i niższe. I właśnie te najwyższe słupki niejako zmuszają nas do tego, żeby w danym momencie zająć się konkretnym stanowiskiem lub konkretną operacją. Zadajemy sobie wtedy pytanie: czy na tym stanowisku nie występują jakieś straty? Czy możemy je wyeliminować albo przynajmniej ograniczyć? Jeżeli tak, to czas pracy na tym stanowisku zacznie się realnie skracać.

Co istotne, możemy też spojrzeć na proces szerzej. Często bywa tak, że operacje przypisane do poszczególnych stanowisk – szczególnie na liniach produkcyjnych – po pewnym czasie wymagają ponownego przemyślenia. Może się okazać, że niektóre czynności da się przenieść na inne stanowisko, nie pogarszając przebiegu procesu i nie obniżając poziomu jakości wyrobu.

W takim przypadku również pracujemy nad balansem linii, przenosząc obciążenie z jednego stanowiska na drugie, tak aby cały proces był bardziej zrównoważony i stabilny.

Najczęstsze błędy i rola Kaizen

Jakie są najczęstsze błędy przy tworzeniu standardów?

Największym błędem jest tworzenie standardu bez udziału operatorów. To oni najlepiej znają proces i mają wypracowane ruchy kluczowe dla jakości i bezpieczeństwa. Drugim błędem jest brak zaangażowania ich w dalszą optymalizację.

Jeżeli uda się zaszczepić „bakcyla Kaizen”, operatorzy sami zaczynają szukać usprawnień. Zadaniem leanowca jest stworzenie przestrzeni do tych działań i zachęcanie do zgłaszania pomysłów.

Czyli standard musi być aktualizowany po każdej zmianie?

Tak. Po każdej zmianie sekwencji ruchów czy założeń standard musi być aktualizowany. Tylko wtedy mamy nowy, aktualny punkt odniesienia do kolejnych optymalizacji.

I jeszcze jedno – standard musi być wykonalny. Nie możemy projektować pracy, która przeciąża pracownika. Strata typu muri, czyli przeciążenie, nie może się pojawić. Praca powinna być wykonywana w odpowiednim tempie, ale bez nadmiernego wysiłku, z zachowaniem bezpieczeństwa i ergonomii.

Myślę, że dzisiejszy temat pokazał już bardzo wyraźnie, że standaryzacja nie jest żadnym ograniczeniem. To nie jest żadna „kastracja” ani odbieranie ludziom samodzielności, tylko jest to normalna praca, codzienność funkcjonowania organizacji i przede wszystkim fundament do tego, żebyśmy mogli pracować zgodnie z oczekiwaniami. Dzięki standaryzacji jesteśmy w stanie dostarczać realną wartość klientowi, realizować procesy w przewidywalny sposób i mieć jednocześnie konkretne narzędzia do dalszej, ciągłej optymalizacji.

Dokładnie tak. Jeżeli w organizacji funkcjonuje tak zwana kultura pracy, kultura nastawiona na Lean Manufacturing, to w takiej firmie wszyscy mają świadomość, że pracownik jest najważniejszą osobą w całym procesie. Operatorzy na liniach produkcyjnych wykonują określone czynności po to, żeby te procesy mogły się realizować, ale jednocześnie oni sami są w tym wszystkim bardzo istotni.

Musi istnieć realne współdziałanie pomiędzy osobami, które wprowadzają zmiany, standardy czy usprawnienia, a operatorami, którzy te procesy realizują na co dzień. Chodzi o to, żeby operatorzy mieli nie tylko narzucone rozwiązania, ale również realną możliwość działania i współdecydowania o tym, jak dany proces wygląda w praktyce.

Bardzo dobrym narzędziem, które to umożliwia, jest Kaizen, czyli program składania propozycji usprawnień przez pracowników. Jeżeli zaangażujemy operatorów w zgłaszanie nawet prostych, drobnych kaizenowych rozwiązań, to bardzo szybko okazuje się, że oni lepiej funkcjonują w procesach produkcyjnych. Lepiej rozumieją sens pracy standaryzowanej, łatwiej się w niej odnajdują i mają poczucie realnego wpływu na to, co dzieje się na produkcji.

A dla tych, którzy jeszcze nie korzystają z takiego rozwiązania, przypominamy, że Kaizen jest dostępny również w naszym sklepie LUQAM. Można taką aplikację wdrożyć u siebie, sprawdzić ją w praktyce i zobaczyć, jak wspiera codzienną pracę oraz kulturę ciągłego doskonalenia. Dlatego zachęcamy wszystkich, którzy jeszcze z tego cyfrowego rozwiązania nie korzystają, żeby się nim zainteresowali.