Transkrypcja odcinka podcastu LUQAM. Odsłuchaj treść odcinka tutaj:

• Spreaker
• Spotify
• Apple Podcasts
• YouTube

Autonomiczne utrzymanie ruchu – rola operatora jako pierwszego opiekuna maszyny

Dzisiaj porozmawiamy o bardzo istotnym obszarze, jakim jest autonomiczne utrzymanie ruchu. Nasz temat brzmi: „Operator jako pierwszy opiekun maszyny i jego rola w autonomicznym utrzymaniu ruchu”. Chcemy odpowiedzieć na pytanie, jak angażować pracowników w codzienną troskę o stan techniczny maszyn. Jakie są Twoje pierwsze skojarzenia z rolą operatora w tym kontekście?

Operator zdecydowanie odgrywa tutaj kluczową rolę. Możemy nazwać go opiekunem, strażnikiem, a ja często używam określenia „lekarz pierwszego kontaktu”. To osoba, która przebywa przy maszynie przez cały czas swojej zmiany, czyli nawet osiem godzin dziennie.

Z perspektywy prewencji to właśnie od operatora zależy bardzo dużo. To on ma największą szansę zauważyć pierwsze symptomy problemów i ograniczyć ich rozwój. Dlatego określenie „opiekun maszyny” jest w pełni uzasadnione. Jego podstawowym zadaniem jest zgłaszanie wszelkich nieprawidłowości, czyli tak zwanych anomalii, które pojawiają się w trakcie produkcji.

Skoro mówimy o autonomicznym utrzymaniu ruchu, przypomnij proszę jego główne założenia. Chodzi między innymi o to, że operator przejmuje część obowiązków utrzymania ruchu?

Dokładnie tak. Autonomiczne utrzymanie ruchu to pierwszy filar TPM, czyli kompleksowego zarządzania parkiem maszynowym. TPM nie jest tylko zestawem narzędzi, ale całą filozofią zarządzania, która obejmuje wszystkich pracowników organizacji, nie tylko operatorów.

Operator znajduje się jednak na początku tego procesu. Głównym założeniem autonomicznego utrzymania ruchu jest przeniesienie części odpowiedzialności z działu utrzymania ruchu na osoby obsługujące maszyny.

Chodzi przede wszystkim o dwie rzeczy. Po pierwsze, o możliwie jak najwcześniejszą reakcję na pojawiające się problemy. Po drugie, o odciążenie działu utrzymania ruchu, aby mógł skupić się na analizach i działaniach zapobiegawczych.

W praktyce oznacza to wykrywanie anomalii na bardzo wczesnym etapie i eliminowanie ich zanim przekształcą się w realne awarie.

Codzienna kontrola maszyny przez operatora – szybka reakcja i prewencja

Czyli jednym z celów jest również odciążenie działu utrzymania ruchu?

Zdecydowanie tak. W przypadku podstawowych czynności, takich jak kontrola temperatury, ciśnienia czy poziomu płynów eksploatacyjnych, nie ma potrzeby angażowania specjalistów z utrzymania ruchu.

Operator, po odpowiednim przeszkoleniu i przy wsparciu właściwych narzędzi oraz instrukcji, jest w stanie samodzielnie wykonywać takie kontrole.

Tym bardziej, że spędza z maszyną najwięcej czasu i dobrze zna jej sposób działania.

Dokładnie. Operator nie tylko obsługuje maszynę, ale też stale przebywa w jej otoczeniu. Ładuje ją, rozładowuje, często wykonuje drobne czynności techniczne, a czasem nawet wymienia elementy czy oprzyrządowanie.

Dlatego dodatkowe kontrole wcale nie muszą oznaczać dużego nakładu pracy. W wielu przypadkach to dosłownie kilka sekund obserwacji w trakcie wykonywania codziennych obowiązków.

Często pojawia się obawa, że będzie to wymagało dużego dodatkowego zaangażowania czasowego. W praktyce jednak bywa inaczej. Operator przechodzi obok maszyny, sprawdza wzrokowo poziom oleju czy ciśnienie i to wystarczy.

Jeśli zauważy nieprawidłowość, zgłasza ją do działu utrzymania ruchu, który podejmuje dalsze działania.

Operator odpowiada również za utrzymanie czystości stanowiska pracy i samej maszyny. To także wpływa na wyniki produkcyjne i jakość.

Zgadza się. W tym kontekście warto odwołać się do systemu 5S. Szczególnie istotne jest trzecie S, czyli sprzątanie.

Nie chodzi jednak wyłącznie o porządkowanie stanowiska pracy. Celem jest również inspekcja maszyny i jej otoczenia. Operator powinien zwracać uwagę na to, co dzieje się na maszynie i pod nią.

Jeżeli sprzątanie jest wykonywane świadomie, istnieje duża szansa, że operator zauważy wyciek oleju, luźny element albo część, która nie powinna się tam znajdować.

Takie sytuacje powinny wzbudzać czujność i prowadzić do zgłoszenia problemu. Następnie odpowiednie służby mogą zająć się jego rozwiązaniem.

Zaangażowanie operatorów w TPM – jak budować odpowiedzialność

Czyli kluczowe jest to, żeby operator czuł się współodpowiedzialny za produkcję, jakość i stan techniczny maszyn. Jak w praktyce budować takie zaangażowanie?

Przede wszystkim operator musi rzeczywiście poczuć się odpowiedzialny. Powinien widzieć siebie jako właściciela maszyny, jej opiekuna, a nawet lekarza pierwszego kontaktu.

Największym błędem jest narzucanie tych działań odgórnie. Jeśli operator potraktuje je jako dodatkowy obowiązek wpisany w checklistę, to takie podejście po prostu nie zadziała.

Często spotyka się sytuacje, w których tworzy się listy kontrolne i zakłada, że to rozwiąże problem. W praktyce to nie działa. Można powiedzieć, że jest to pewnego rodzaju „udawany TPM”, który istnieje tylko na papierze.

Operator musi być przekonany do tego, co robi. A to zaczyna się od zaangażowania kadry zarządzającej. TPM jest jednym z trudniejszych podejść do wdrożenia i dotyczy całej organizacji, nie tylko produkcji czy utrzymania ruchu.

Jeśli osoby zarządzające nie będą zaangażowane, trudno oczekiwać zaangażowania od pracowników.

Od czego więc najlepiej zacząć wdrażanie autonomicznego utrzymania ruchu?

Bardzo dobrym pierwszym krokiem jest tak zwane generalne czyszczenie maszyny. I co ważne, powinni w nim uczestniczyć wszyscy – od operatorów po kierownictwo i dyrekcję.

Nie chodzi o to, żeby zlecić sprzątanie pracownikom produkcji. Chodzi o wspólne działanie, które pokazuje, że temat jest ważny dla całej organizacji.

Dzięki temu pracownik widzi, że również przełożeni angażują się w ten proces, co wzmacnia jego motywację.

To także idealny moment na rozpoczęcie szkoleń praktycznych. W trakcie czyszczenia można pokazać operatorowi elementy maszyny, które na co dzień są niewidoczne, oraz wyjaśnić, na co powinien zwracać uwagę, gdzie mogą pojawić się wycieki, hałasy czy zabrudzenia.

To dopiero pierwszy etap. Kolejnym krokiem jest tworzenie standardów autonomicznego utrzymania ruchu, czyli określenie punktów kontrolnych, które operator będzie sprawdzał w trakcie pracy.

Wspomniałeś o checklistach. Czy lepiej tworzyć je centralnie, czy angażować w to operatorów?

Zdecydowanie angażować operatorów. Checklisty powinny powstawać w ramach warsztatów, w których uczestniczą zarówno pracownicy produkcji, jak i utrzymania ruchu oraz kadra zarządzająca.

Nie powinno to wyglądać tak, że ktoś przygotowuje listę w biurze i przekazuje ją do realizacji.

Jeżeli operator bierze udział w tworzeniu standardów, zaczyna się utożsamiać z tym procesem. Zdarza się, że sam proponuje rozwiązania, na przykład przejęcie konkretnej czynności pod warunkiem zapewnienia odpowiednich narzędzi. W ten sposób buduje się realne zaangażowanie.

A jak wygląda kwestia cyfryzacji? Coraz więcej firm wdraża aplikacje zamiast papierowych list.

To bardzo ciekawy temat. Z jednej strony rozwiązania cyfrowe są bardzo wygodne, eliminują papier i usprawniają zarządzanie zadaniami. Operator może korzystać z checklist na tablecie, otrzymywać powiadomienia i raportować wykonanie działań.

Z drugiej strony sama cyfryzacja nie rozwiąże problemu zaangażowania. Jeśli organizacja nie ma odpowiedniej kultury, nawet najlepsze narzędzie nie będzie działać.

Dlatego w wielu przypadkach warto zacząć od prostych, nawet papierowych rozwiązań, przetestować je i dopiero później przejść na systemy cyfrowe.

Czyli trzeba też realnie zaplanować czas na wykonywanie tych działań?

Zdecydowanie. Często mówi się, że operator zrobi to „w międzyczasie”, ale warto zadać pytanie, kiedy dokładnie ten „międzyczas” występuje.

Niektóre czynności można wykonać w trakcie pracy maszyny, ale inne wymagają jej zatrzymania. Dlatego trzeba zaplanować konkretny czas, na przykład kilka minut na zmianę.

To pokazuje, jak ważne jest wsparcie ze strony zarządzania, bo bez tego trudno wdrożyć autonomiczne utrzymanie ruchu.

A co z motywacją pracowników? Czy warto wprowadzać system nagród?

Tak, to jeden ze sposobów budowania zaangażowania. Można organizować konkursy, nagradzać zespoły za zmniejszenie awaryjności czy poprawę wydajności.

To pomaga budować świadomość i pokazuje, że te działania mają realne znaczenie.

I na koniec – słuchanie operatorów.

To absolutna podstawa. Kluczowe jest to, jak reaguje przełożony na zgłoszenie problemu.

Może podziękować i zająć się tematem, albo zignorować sygnał. To drugie podejście całkowicie niszczy zaangażowanie.

Dlatego warto wdrażać również narzędzia wspierające zgłaszanie problemów, takie jak czerwone kartki, tablice przy maszynach czy aplikacje cyfrowe.

Najważniejsze jest jednak to, aby organizacja była gotowa na przyjmowanie i wykorzystywanie tych informacji.

Kultura odpowiedzialności za maszyny w TPM i autonomicznym utrzymaniu ruchu

Jeśli przejdziemy przez wszystkie te etapy, o których rozmawialiśmy wcześniej, możemy realnie zaangażować pracowników. W wielu firmach produkcyjnych widać już wysoki poziom świadomości i kultury organizacyjnej. Jak w takim razie budować kulturę odpowiedzialności za maszyny i zasoby w organizacji?

Rozumiem, że masz na myśli przede wszystkim maszyny i park technologiczny?

Tak, dokładnie. Mam na myśli zarówno maszyny, jak i szerzej zasoby produkcyjne. Jednym z elementów może być chociażby wspólne definiowanie celów produkcji i utrzymania ruchu w oparciu o KPI.

To bardzo ważny aspekt. W praktyce często spotykam się z sytuacją, w której cele produkcji i utrzymania ruchu są rozbieżne. Mówiąc obrazowo, te dwa obszary funkcjonują na dwóch różnych torach. W takiej sytuacji utrzymanie ruchu skupia się na dbaniu o maszyny, natomiast produkcja koncentruje się wyłącznie na realizacji planu i jak najszybszym zakończeniu pracy.

Czyli zespoły nie działają w oparciu o wspólne cele i nie komunikują się jednym językiem.

Dokładnie tak. Wtedy pojawia się wyraźny podział na „my” i „oni”. Produkcja mówi, że produkuje, a utrzymanie ruchu naprawia. W efekcie pracownik produkcyjny, szczególnie w systemie akordowym, będzie dążył do maksymalizacji wydajności, nawet kosztem przeciążania maszyny. Konsekwencje takich działań ponosi później utrzymanie ruchu. Dlatego kluczowe jest zrozumienie, że maszyny pracują na wynik całej organizacji. Aby to osiągnąć, cele obu działów muszą być spójne i wzajemnie się uzupełniać.

W takim razie dobrym kierunkiem wydaje się inwestycja w rozwiązania cyfrowe, takie jak tablice produkcyjne czy systemy wizualizacji danych, które na bieżąco pokazują wyniki, awaryjność i dostępność maszyn.

Zdecydowanie tak. Budowanie świadomości operacyjnej wymaga dostępu do aktualnych danych. Elektroniczne tablice produkcyjne czy systemy klasy MES pozwalają na bieżąco monitorować sytuację na hali. Jeśli maszyny są dodatkowo wyposażone w czujniki i dane są automatycznie przesyłane do systemów, to zarówno produkcja, jak i utrzymanie ruchu widzą dokładnie, gdzie znajdujemy się w danym momencie.

Czyli wszyscy mają ten sam obraz sytuacji.

Dokładnie. To działa bardzo motywująco i pozwala szybciej reagować na problemy. W porównaniu do tego, rozwiązania papierowe mają ograniczoną skuteczność. Jeśli dane są aktualizowane na bieżąco przez operatora, to jeszcze ma to sens, bo angażuje go w proces. Natomiast jeśli wskaźniki są uzupełniane raz w tygodniu czy raz w miesiącu, to stają się jedynie elementem dekoracyjnym. Analizowanie danych z opóźnieniem nie wspiera ciągłego doskonalenia. Kluczowe są dane w czasie rzeczywistym, wspólne cele oraz ciągły rozwój kompetencji pracowników.

Wspomniałeś o rozwoju kompetencji. Czy w tym kontekście warto wykorzystywać aplikacje do zarządzania matrycami kompetencji?

Zdecydowanie tak. Matryce kompetencji to bardzo dobre narzędzie, choć w wielu firmach nadal funkcjonują jedynie w formie dokumentów wykorzystywanych przy audytach. W bardziej dojrzałych organizacjach poziom kompetencji pracowników jest rzeczywiście weryfikowany na podstawie testów i ocen praktycznych.

Czyli nie opiera się to tylko na subiektywnej ocenie przełożonego.

Dokładnie. Kompetencje są mierzone, a następnie rejestrowane, czy to w formie papierowej, czy w systemach cyfrowych. Dzięki temu organizacja widzi, jakie kompetencje posiadają operatorzy, jakie są wymagane i gdzie występują luki. To pozwala planować szkolenia w sposób świadomy i ciągły. Co istotne, regularne szkolenia pozytywnie wpływają na zaangażowanie pracowników, ponieważ widzą oni, że rozwój jest realnym elementem ich pracy.

Dodatkowo system może automatycznie przypominać o wygasających kompetencjach i konieczności ich odświeżenia.

Dokładnie tak. Automatyzacja tego procesu znacząco ułatwia zarządzanie rozwojem pracowników i zwiększa jego skuteczność.

Docenianie operatorów i budowanie zaangażowania poprzez sukcesy

A jak wygląda kwestia doceniania pracowników? Czy firmy komunikują sukcesy wynikające z zaangażowania operatorów, na przykład uniknięcie awarii dzięki ich reakcji?

Takie praktyki są stosowane i mają bardzo pozytywny wpływ na organizację. Podobnie jak w systemie Kaizen, gdzie nagradza się pomysły pracowników, również w TPM warto wyróżniać konkretne działania operatorów. W niektórych firmach organizowane są podsumowania, podczas których prezentowane są osiągnięcia i nagradzani są najbardziej zaangażowani pracownicy.

Czyli budujemy kulturę doceniania i widoczności efektów pracy.

Dokładnie. Spotkałem się z przykładami, gdzie analizowano konkretną maszynę i pokazywano, jaki wpływ miał operator na poprawę jej wydajności. Takie historie są bardzo inspirujące. Sam uczestniczyłem w projekcie, w którym operator przeszedł pełną ścieżkę rozwoju w TPM i z osoby obsługującej maszynę stał się ekspertem technicznym odpowiedzialnym za całą linię produkcyjną.

Czyli przejął rolę opiekuna maszyny w pełnym znaczeniu.

Dokładnie tak. Co ważne, nie był pracownikiem utrzymania ruchu, ale operatorem, który rozwinął swoje kompetencje techniczne. To przyniosło korzyści zarówno jemu w postaci rozwoju i lepszego wynagrodzenia, jak i firmie poprzez wzrost wydajności i realne oszczędności.

Wyzwania we wdrażaniu autonomicznego utrzymania ruch

Przejdźmy do wyzwań. Jakie są największe bariery we wdrażaniu autonomicznego utrzymania ruchu i przekazywaniu odpowiedzialności operatorom?

Najczęściej pojawia się opór pracowników, ale wynika on przede wszystkim z braku zrozumienia. Jeśli pominiemy wcześniejsze etapy wdrożenia i nie zbudujemy świadomości, to opór jest naturalny. Podobnie jest z systemem 5S. Jeśli sprowadzimy go wyłącznie do sprzątania, pracownicy nie będą chcieli go realizować, ponieważ nie rozumieją jego celu.

Czyli problemem nie jest samo narzędzie, tylko sposób jego wdrożenia.

Dokładnie. Jeśli powiemy pracownikowi, że ma wykonywać określone czynności kontrolne, bez wyjaśnienia sensu i bez zaangażowania przełożonych, to pojawi się opór. W procesie zmiany jest to naturalny etap, ale jego skala zależy od jakości przygotowania organizacji. Kluczowe jest budowanie świadomości i konsekwentne wdrażanie krok po kroku.

Kolejną barierą może być przeciążenie operatorów obowiązkami, szczególnie jeśli checklisty są zbyt rozbudowane.

To bardzo trafna uwaga. W praktyce spotykałem się z sytuacjami, w których listy kontrolne były tak rozbudowane, że ich wykonanie zajmowało więcej czasu niż cała zmiana produkcyjna. Na początku wszystko wygląda dobrze, dopóki nie zweryfikujemy realnego czasu wykonania poszczególnych czynności.

Czyli konieczna jest weryfikacja operacyjna.

Dokładnie. Należy sprawdzić, czy operator jest w stanie wykonać wszystkie zadania w założonym czasie. Jeśli nie, to trzeba zoptymalizować zakres działań. I ponownie wracamy do kluczowego elementu, jakim jest wsparcie kierownictwa. Bez niego wdrożenie autonomicznego utrzymania ruchu nie będzie skuteczne.