Kraków: 12 296 49 31
Gdańsk: 58 782 45 33

Tu jesteś :: Wiedza » Lean Manufacturing

 

Czym jest nadprocesowość

Nadprocesowość jest jednym z siedmiu marnotrawstw w procesach wyróżnianych w ramach podejścia Lean Management.
Foto:
Przeczytanie artykułu zajmie Ci 2 minuty

 

 

 

Jak rozumieć nadprocesowość?

 

O ile inne przykłady z tej grupy (takie jak np. nadprodukcja czy wytwarzanie wadliwych towarów) są czasami łatwo dostrzegalne, o tyle wykrycie zbędnych czynności, które można by wyeliminować bez szkody dla jakości produktu/usługi, może rodzić trudności. Poniżej prezentujemy kilka klasycznych przykładów nadprocesowości i przedstawiamy narzędzie (mapa strumienia wartości), które pomaga zidentyfikować marnotrawstwo.

 

Kiedy mamy do czynienia

z nadprocesowością?

 

O nadprocesowości możemy mówić, gdy w firmie istnieje nadmierna kontrola, a podjęcie każdej, nawet błahej decyzji, poprzedzone jest wielostopniową ścieżką uzyskiwania kolejnych pozwoleń i akceptacji. Przejawem nadprocesowości jest także zamiłowanie zarządzających do tworzenia niepotrzebnych i często niezrozumiałych dokumentów: planów do wykonania, raportów i instrukcji. W definicję nadprocesowości wpisuje się też brak czytelnego podziału obowiązków pomiędzy pracownikami poszczególnych działów, co w efekcie prowadzi do dublowania czynności. Typowym przykładem nadprocesowości jest ponadto prowadzenie podwójnej dokumentacji tj. jednocześnie w formie papierowej i elektronicznej.

Nadprocesowość bywa często niezauważana lub lekceważona ze względu na fakt, że nie odbija się negatywnie na jakości produktu/usługi. Jej konsekwencje są jednak daleko idące – wydłuża bowiem czas trwania procesu i generuje niepotrzebne straty zasobów.

 

Mapa strumienia wartości

(Value Stream Map – VSM)

 

Aby dostrzec marnotrawstwo w postaci nadprocesowości należy dokładnie, krok po kroku, przeanalizować proces wytwarzania produktu bądź usługi. W tym celu warto wykonać mapę strumienia wartości (VSM). Wspomniane mapowanie służy odwzorowaniu przepływów materiałów i informacji w obrębie przedsiębiorstwa produkcyjnego. Z jego pomocą jesteśmy w stanie stwierdzić, które czynności wnoszą tzw. wartość dodaną, a które można z powodzeniem wyeliminować. Do zalet tego narzędzia należą bezsprzecznie: prostota przygotowania (konieczna nam będzie tylko kartka papieru, ołówek i znajomość standardowych oznaczeń) oraz fakt, że dostarcza ono maksimum informacji o danym procesie w sposób przystępny dla osób na zróżnicowanych stanowiskach i różnych szczeblach kariery.

Metoda ta w szerszej perspektywie służy wdrażaniu ideału szczupłego systemu produkcyjnego. Została opracowana w latach 80. XX wieku przez Taiichi Ohno i Shigeo Shingo na zlecenie koncernu Toyota.


Zamknij

Korzystamy z plików cookies w celu realizacji usług i zgodnie z Polityką Prywatności. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce.