15 minut czytania

Jednym z najbardziej godnych uwagi osiągnięć w utrzymaniu niskich cen naszych produktów jest stopniowe skracanie cyklu produkcyjnego. Im dłużej produkt jest w procesie produkcji i im dłużej jest przemieszczany, tym większy jest jego końcowy koszt (1926, Henry Ford, tłum. autora)

Podziel się tym artykułem na

VSM – optymalizacja z wykorzystaniem mapowania strumienia wartości

W czasie, gdy skutki kryzysu finansowego dotykają coraz więcej firm z różnych branż przemysłu i usług, wielu liderów szuka pomocy. Cięcia kosztów poprzez zwalnianie pracowników to niestety najgorszy z możliwych scenariuszy. Morale podwładnych spadają do zera, a najlepsi już zaczynają szukać lepszej i bezpieczniejszej posady. Firma pozostaje zdziesiątkowana wewnątrz – zostają tylko średniacy – i na zewnątrz poprzez zmniejszone zapotrzebowanie na produkty lub usługi. Po kryzysie zawsze przychodzi wzrost, ale czy firma będzie w stanie to wykorzystać? Czy można inaczej zareagować w takiej sytuacji?

Optymalizacja kosztów firmy i jej procesów możliwa jest dzięki wykorzystaniu wielu narzędzi z pakietu lean, zarządzania procesowego, systemów zarządzania itd. Generalnie optymalizacja zmierza do zidentyfikowania i usunięcia strat pojmowanych w różnych wymiarach, do których dochodzi w organizacji. Doskonałym sposobem rozpoczęcia poprawy jest wykonanie audytu lean, który nie tylko pozwoli zidentyfikować straty i wskazać sposoby optymalizacji, ale jednocześnie pozwoli zmierzyć konkretne korzyści liczone w pieniądzu, wartości zapasów, wydajności produkcji itd.

Jednym z narzędzi optymalizacji kosztów jest mapowanie strumienia wartości (z ang. value stream mapping – VSM). Podczas sporządzania mapy jesteśmy w stanie zaobserwować wszelkiego rodzaju marnotrawstwa (z jap. MUDA). Czym jednak różni się mapowanie strumienia wartości od analizowania procesów, które czasami przeprowadzamy podczas wdrożeń ISO? VSM analizuje proces przepływu produktu lub grupy produktów od wysyłki/klienta („od końca”) do zamówień komponentów/materiałów używanych do produkcji („do początku”). Dodatkowo zbierane są informacje na temat czasu cyklu poszczególnych procesów produkcyjnych, czasów przezbrojeń, liczby osób pracujących w danym procesie itp. Zwracamy również uwagę na sposób przekazywania informacji od klienta do naszej firmy oraz z komórki planowania do procesów produkcyjnych i poddostawców. Mapowanie strumienia wartości obejmuje cały proces produkcyjny w połączeniu z zamówieniami klienta.

Analiza przeprowadzana podczas wdrożenia ISO analizuje tylko wybiórcze, odłączone od siebie procesu bez powiązania z zamówieniami klienta. Badanie takich odosobnionych „wysp” może doprowadzić nas do mylnych wniosków. Jedna osoba wykonująca pracę w 39 sekund zamiast 40 sekund zaoferowanych klientowi to ok. 2,5% zysku dla firmy. Jednak co z tego, gdy produkt powinien być wytwarzany w 20 sekund, by wypełnić zamówienia klienta!

Nadprodukcja, najgorsza ze strat, jest ukazana na mapie strumienia wartości jako zapasy pomiędzy kolejnymi procesami – np. pomiędzy procesem spawania, a kontrolą funkcjonalną jest występuje zapas 50 produktów. Jeżeli założymy, że dzienna produkcja wynosi 20-25 sztuk to tylko w tym jednym miejscu mamy zapas na 2-2,5 dnia produkcji! Podsumowanie wszystkich zapasów międzyoperacyjnych i przeliczenie ich na dni produkcji może być bolesne. Jeszcze bardziej uderzające jest porównanie czasu dodającego wartość (czas trwania wszelkich procesów produkcyjnych) i czasu, który produkty „spędzają” między procesami produkcyjnymi. Bardzo często 95% czasu przejścia od zamówienia do wysyłki to… czekanie produktów pomiędzy operacjami. Zaledwie 5% czasu produkty są przetwarzane. Zauważenie tego problemu to pierwszy krok na drodze do poprawy.

Zredukowanie zapasów międzyoperacyjnych spowoduje szybsze przejście produktów przez proces produkcyjny. Przedsiębiorstwo będzie w stanie:

  • – szybciej realizować zamówienia klientów (przewaga konkurencyjna),
  • – zwiększyć elastyczność w realizacji nietypowych zamówień (kolejna przewaga konkurencyjna).

Mniejsze zapasy międzyoperacyjne to także mniejsze zaangażowanie gotówki w proces wytwórczy (zamrożone pieniądze), a to z kolei przekłada się na niższe koszty wytworzenia, czyli większy zysk.

Dodatkowo mapa strumienia wartości jest początkiem do zmiany układu stanowisk i wdrożenia tzw. przepływu ciągłego. Powoduje to poprawę jakości wewnątrz firmy – klient wewnętrzny jest tuż za dostawcą. W przypadku wystąpienia wyrobów niezgodnych klient wewnętrzny zwraca produkty do poprawy swemu wewnętrznemu dostawcy – jest to natychmiastowe sprzężenie zwrotne, jakie nie występuje przy produkcji wielkich serii i przy wielkich zapasach międzyoperacyjnych. Dodatkową korzyścią z redukcji zapasów międzyoperacyjnych jest także zmniejszenie ryzyka pozostania w firmie produktów przestarzałych (przed zmianą konstrukcyjną). Jest to tym istotniejsze, że w obecnie szybko zmieniającym się świecie życie produktu jest coraz krótsze, a zmianą wdrażane są ustawicznie.

Zaletą mapowanie strumienia wartości jest to, że nie jest dedykowany wyłącznie celom produkcyjnych, ale doskonałe efekty daje również w optymalizacji firm z sektora usług np. bankom, firmom ubezpieczeniowym, firmom medycznym itp.

Uproszczoną wersję analizy strat w procesie wytwórczym jest analiza przepływu. Istotna różnica polega na tym, że nie analizujemy przepływu informacji. Kolejną ważną cechą analizy przepływu jest ujęcie wszystkich operacji głównych przepływu (transportu, wytwarzania, kontroli, magazynowania) wraz z ich istotnymi cechami mierzalnymi – czasem, powierzchnią, odległością. Umożliwia to pomiar jednego konkretnego procesu z dużą dokładnością co do wartości strat i czasu operacji z wartością dodaną.

Musimy się zmieniać. Ktoś już na pewno to robi i nas wyprzedzi (Masaaki Imiai)

Mapowanie strumienia wartości to jedno z wielu narzędzi jakie oferuje TPS. Bardziej istotna jest jednak zmiana sposobu myślenia, jaką muszą przejść menedżerowie. GM zwolnił już 34 000 osób, a kolejne 5 500 czeka na wypowiedzenia. Toyota zatrzymała produkcję na 3 miesiące (brak popytu na samochody dotknął wszystkie koncerny), jednak nikogo nie zwolniła – szkoli pracowników, usprawnia procesy, by kiedy przyjdzie wzrost – zaatakować.

Optymalizacja to nic innego jak zdroworozsądkowe podejście do zarządzania przedsiębiorstwem. Problem w tym, że…

Powszechny zdrowy rozsądek, nie jest wcale tak powszechny (Mark Twain)

Podziel się tym artykułem na

Skontaktuj się z nami: