10 minut czytania

Wdrożenie koncepcji Lean Manufacturing w organizacji niesie za sobą wiele korzyści. Jednak nie we wszystkich firmach kończy się sukcesem. Dowiedz się dlaczego.

Podziel się tym artykułem na

Lean Manufacturing – dlaczego jednym firmom się udaje a innym nie?

Lean Manufacturing – dlaczego jednym firmom się udaje a innym nie?

Wdrożenie koncepcji Lean Manufacturing w danej organizacji niesie za sobą wiele korzyści, zarówno finansowych, jak i pozafinansowych, dlatego wiele organizacji decyduje się podjąć to wyzwanie. Wśród nich są zarówno firmy, które osiągają ogromne sukcesy, jak i takie, u których efekty są zdecydowanie mniej spektakularne lub cały proces kończy się fiaskiem. Porażka przy wdrożeniu w konsekwencji prowadzi do rozprzestrzeniania się wewnątrz organizacji poczucia, że „Lean nie działa”.

Przyczyn może być wiele. Na początek należy wyjść od samego znaczenia tytułowego słowa „udaje się”. Otóż nie można powiedzieć, że sukces, de facto „zyski”, jest dziełem przypadku („udało się”). Sukces jest efektem skoncentrowanego systemowego podejścia do wdrożenia oraz konsekwencji w działaniu.

 

W tym miejscu warto przywołać słowa Taiichi Ohno:

„Kluczem do drogi Toyoty i tym, co wyróżnia naszą firmę, nie jest żaden szczególny element. (…) Ważne jest natomiast to, aby połączyć wszystkie elementy w system. Trzeba to robić co dzień i bardzo konsekwentnie – nie w zrywach.”

 

Jak należy daną wypowiedź rozumieć?     

Systemowe podejście – poukładane metodologicznie etapy wdrożenia, bazujące na doświadczeniu koordynatorów i rzeczywiste dane o poszczególnych procesach, realizowane przy zaangażowaniu niezbędnych zasobów oraz określeniu ich roli w danym przedsięwzięciu.

Konsekwencja w działaniu – oznacza wdrożenie i realizację określonych działań każdego dnia, bez przerw, zmian priorytetów oraz odstępstw.

Powyższe dwa elementy są kluczowe w procesie realizacji wdrożenia, wpływają na czas i osiągnięte finalnie zyski.

Należy pamiętać, że wdrożenie szczupłej produkcji to w znacznej części NIE wdrożenie narzędzi, a „budowa kultury organizacyjnej” opartej na systemowych rozwiązaniach oraz odpowiednim zachowaniu uczestników danej organizacji.

 

Źródła porażek

Źródeł porażek / niezadowalających efektów może być kilka, pierwsze z nich kształtują się już w fazie podjęcia decyzji o wdrożeniu Lean Manufacturing.

Pierwsza z nich – „ma być” – nakaz odgórny wydany przez dyrekcję lub właściciela firmy, bez uświadomienia potrzeby wdrożenia Lean osobom zarządzającym. Realizowany na zasadzie kontroli okresowych i PDCA, bez ciągłego zaangażowania osób zarządzających – tylko czasowe weryfikacje postępów.

Forma nakazu może również występować w postaci polecenia korporacyjnego, realizowanego bez konkretnego wsparcia fachowego i merytorycznego, ograniczonego do okresowych kontroli.

„Redukcja kosztów” – traktowanie koncepcji Lean jako projektu redukującego koszty, a nie jako koncepcji „oszczędności kosztów”. Wówczas Zarząd oczekuje stricte szybkich redukcji kosztów, a nie systemowego podejścia, które kieruje uczestników w stronę poszukiwania marnotrawstwa oraz stopniowego i systemowego jego ograniczania.

„PR” – bo to jest modne – wdrożenie koncepcji Lean tylko dla prestiżu, bo inne firmy to robią, bez zrozumienia czym ta koncepcja naprawdę jest, w czym się przejawia, po co jest wdrażana. Czasami można spotkać firmy, które w szumny sposób głoszą, że są Lean, gdy w rzeczywistości wizyta na hali produkcyjnej potwierdza tylko znikomą ilość dobrych praktyk, często ograniczonych do wyklejenia linii na podłodze.

„Podejście projektowe” – traktowanie wdrożenia Lean jako kolejnego projektu, nastawionego na konkretne produkty do osiągnięcia bez wpływu na zmianę mentalności załogi, bez elementów budowy kultury organizacyjnej, a przecież Lean to sposób myślenia i postępowania. Lean powinien angażować wszystkich w proces poszukiwania marnotrawstw oraz pomysłów poprawy – tzw. „Kaizen”, który nie może być nakazowy, czy też ograniczony czasowo. Podejście projektowe powinno wspierać realizację poszczególnych działań, ale nie może stricte ograniczać się do realizacji określonych zadań.

„Osoba odpowiedzialna za Lean” – ograniczenie się do zatrudnienia osoby odpowiedzialnej za wdrożenie koncepcji, bez zaangażowania pozostałych osób w proces doskonalenia. Zarząd, dyrekcja, pozostali członkowie zespołu żyją w przekonaniu, że dany koordynator sam wdroży Lean Manufacturing i sam zrealizuje określone działania.  

 

Sukes – poprawne wdrożenie i funkcjonowanie Lean Manufacturing

Sukces jest uzależniony od zaangażowania załogi w proces zmian w organizacji, niezależenie od zajmowanego stanowiska czy też odpowiedzialności procesowej. Każdy członek załogi powinien rozumieć swoją rolę do odegrania we wdrożeniu koncepcji Lean oraz zrozumieć:

  • po co?
  • jakie korzyści poszczególne działania przyniosą?
  • co on z tego będzie miał?

Mowa tutaj przede wszystkim o korzyściach pozafinansowych, wynikających ze zmian w kulturze organizacyjnej, które wpływają na jakość i komfort pracy. 

W szczególności sukces uzależniony jest od samej postawy osób zarządzających, ich zaangażowania w codzienną realizację zadań, monitoringu postępów, motywowania załogi, pełnego przekonania do realizacji poszczególnych kroków.

Podziel się tym artykułem na
Inne artykuły, które mogą Ciebie zainteresować:

Skontaktuj się z nami: