15 minut czytania

Wysoce rozwinięta kultura rozwiązywania problemów, odpowiednio przeszkoleni pracownicy i brak widocznej poprawy wyników? Dowiedz się, jakie mogą być przyczyny takiej sytuacji.

Podziel się tym artykułem na

Bariery skuteczności raportu A3

Nie ulega wątpliwości, że dobrze funkcjonująca kultura rozwiązywania problemów jest bardzo ważnym elementem każdej organizacji. Odpowiednio przeszkoleni pracownicy w sytuacji wystąpienia problemu doskonale wiedzą, co mają robić. Kilkuosobowy zespół, kartka papieru i w oka mgnieniu pojawiają się rozbudowane analizy A3, których zwieńczeniem jest identyfikacja przyczyn źródłowych i plan ich eliminacji. Wydawać by się mogło, że w efekcie tych analiz, lepsze wyniki procesowe i biznesowe są oczywistością. Rzeczywistość jest jednak inna. Mimo nakładów pracy, czasu i zaangażowania pracowników często efektów nie widać. Co więcej – ponieważ nie ma wyników, fabryki uruchamiają kolejne zespoły i coraz bardziej skomplikowane analizy – z Six Sigma włącznie.

Przeanalizujmy zatem jakie są przyczyny takiego stanu rzeczy. To co istotne – kwestią na której chcemy się skupić, i która szczególnie nas interesuje są szeroko rozumiane aspekty ludzkie.  Oczywiście nie możemy zapominać, że skuteczność analiz A3 może być wynikiem zastosowania nieprawidłowych rozwiązań technicznych czy użycia niesprawdzonych materiałów, jednak to temat na osobną dyskusję. Poniżej prezentujemy dobrze nam znany diagram przyczynowo – skutkowy. Za jego pomocą wyszczególniliśmy najbardziej typowe przyczyny problemów związane ze skutecznością analiz lub ich brakiem.

 

Identyfikacja potencjalnych przyczyn problemów to dopiero początek drogi do doskonalenia. Analiza ich źródła powinna nas doprowadzić do właściwych wniosków. Przyjrzyjmy się temu z bliska poprzez analizę 5Why dla jednego wybranego elementu. Świadomie nie analizowaliśmy wszystkich gałęzi diagramu Ishikawy.  Dokonaliśmy tego niejako „na boku” poniżej prezentując wnioski.

 

Głównymi przyczynami i problemami mającymi wpływ na skuteczność analiz A3 są:

  1. Nieznajomość metodologii rozwiązywania problemów. Często obserwuje się sytuację, w której lider projektu, po teoretycznym przeszkoleniu zostaje wypuszczony na „szerokie wody” i sam realizuje projekt bez wsparcia doświadczonej osoby. Pobieżna znajomość metodologii oraz konieczność poradzenia sobie z nową sytuacją i rolą lidera odbija się na jakości samej analizy jak również na jakości zdefiniowanych działań korygujących oraz zapobiegawczych. Zniechęcony tą sytuacją lider nie będzie chciał już więcej brać udział w projektach.
  2. Brak właściwego nadzoru nad projektem ze strony lidera, coacha, sponsora i właściciela analizy. Każdy z nich ma swoją rolę do odegrania w projekcie. Lider musi dopilnować, aby analiza było doprowadzona do końca a działania wdrożone. Coach dba o jakość samej analizy od strony metodologicznej. Sponsorowi powinno zależeć, aby działania były skuteczne. Jeśli każda ze stron nie wykona swojej roli w należyty sposób w efekcie zdefiniowane działania, standardy i rozwiązania nie będą wdrożone lub zostaną wdrożone częściowo nie przynosząc zakładanych efektów. Szczególnie istotnym momentem jest etap zakończenia projektu i włączenia działań wypracowanych w projekcie w proces codziennej pracy. Na tym etapie kluczowe jest ustalenie, kto przejmie nadzór nad działaniami i jak długo ten nadzór będzie trwał, aby efekty były stabilne. W tym miejscu należy również podkreślić konieczność oceny skuteczności projektu, która bardzo często jest pomijana a przecież na tym w gruncie rzeczy nam zależy.
  3. Brak oceny ryzyka. Organizacje bardzo często zakładają, że to zbędny element projektu. Ufają, że nic złego się nie wydarzy bądź zakładają, że będą wiedziały co robić, gdy sytuacja wymknie się spod kontroli. W realnym życiu projektu problemy występują a brak estymacji ryzyka powoduje chaos i w najlepszym przypadku wydłużenie realizacji projektu.
  4. Realizacja zbyt dużej ilości projektów. Przyczyną jest brak priorytetyzacji projektów i wyboru tych istotnych strategicznie. W efekcie realizujemy projekty mało ważne walcząc o zasoby, podczas gdy skupienie się na projektach kluczowych biznesowo przyniosłoby znacznie lepsze rezultaty.
  5. Niewłaściwie skomponowany zespół projektowy, który nie ma wystarczającej wiedzy merytorycznej w zakresie realizowanego projektu. Wybór członków zespołu często jest przypadkowy a tak być nie powinno. Wybierając osoby należy uwzględnić uwarunkowania społeczne, kompetencyjne, logistyczne i wewnętrzne. Należy wziąć pod uwagę czy zespół potrafi ze sobą współpracować. Jeśli ten element nie zostanie spełniony – członkowie projektu nie będą chcieli się ze sobą spotykać a wypracowywane rozwiązania będą powierzchowne.

Powyższa lista nie wyczerpuje oczywiście wszystkich możliwości. Każda organizacja z pewnością zidentyfikuje swoje własne „wąskie gardła”. Warto pochylić się nad tym tematem i odkryć, gdzie tkwi problem a z pewnością przyczyni się to do skuteczniejszej walki ze stratami.  

Podziel się tym artykułem na

Skontaktuj się z nami: