Analiza A3 ? źródłem problemów

Nie ulega wątpliwości, że dobrze funkcjonująca kultura rozwiązywania problemów jest bardzo ważnym elementem każdej organizacji. Odpowiednio przeszkoleni pracownicy w sytuacji wystąpienia problemu doskonale wiedzą, co mają robić. Kilkuosobowy zespół, kartka papieru i w oka mgnieniu pojawiają się rozbudowane analizy. Doskonałym przykładem jest analiza A3. Zwieńczeniem ich jest identyfikacja przyczyn źródłowych i plan ich eliminacji. Wydawać by się mogło, że w efekcie tych analiz, lepsze wyniki procesowe i biznesowe są oczywistością. Rzeczywistość jest jednak inna. Mimo nakładów pracy, czasu i zaangażowania pracowników często efektów nie widać. Co więcej ? ponieważ nie ma wyników, fabryki uruchamiają kolejne zespoły i coraz bardziej skomplikowane analizy, które nierzadko pochłaniają dużo czasu i nie przynoszą długotrwałych korzyści.

Dlaczego analiza A3 nie przynosi efektów?

Należy przeanalizować, jakie są przyczyny braku efektów z przeprowadzonych analiz. Kwestią, na której należy się skupić, i która jest szczególnie istotna dla powodzenia analizy A3 to szeroko rozumiane aspekty ludzkie. Nie można jednak zapomnieć, że skuteczność analiz A3 może być wynikiem zastosowania nieprawidłowych rozwiązań technicznych czy błędnych arkuszy. Jednak z doświadczeń ekspertów wynika, że aspekt ludzki jest głównym powodem braku efektywności rozwiązywania problemów z użyciem metody A3.
Poniżej zaprezentowano diagram przyczynowo-skutkowy. Za jego pomocą wyszczególnione zostały najbardziej typowe przyczyny problemów, związane ze skutecznością analiz.

Identyfikacja potencjalnych przyczyn problemów to dopiero początek drogi do doskonalenia. Analiza ich źródła powinna doprowadzić do właściwych wniosków. Dla pogłębienia wiedzy na temat analizowanego problemu wykorzystano analizę 5Why. Wyniki tej analizy przedstawiono na diagramie poniżej.

Analiza A3 – główne przyczyny mające wpływ na skuteczność metody

Nieznajomość metodologii rozwiązywania problemów

Często obserwuje się sytuację, w której lider projektu, po teoretycznym przeszkoleniu zostaje wypuszczony na ?szerokie wody? i sam realizuje projekt bez wsparcia doświadczonej osoby. Pobieżna znajomość metodologii oraz konieczność poradzenia sobie z nową sytuacją i rolą lidera odbija się na jakości samej analizy. Wpływa to również na jakości zdefiniowanych działań korygujących oraz zapobiegawczych. Zniechęcony tą sytuacją lider nie będzie chciał już więcej brać udział w projektach.

Brak właściwego nadzoru nad projektem ze strony lidera, coacha, sponsora i właściciela analizy

Każda rola ma swoje zadania i odpowiedzialności w projekcie. Lider musi dopilnować, aby analiza była doprowadzona do końca a działania wdrożone. Coach dba o jakość samej analizy od strony metodologicznej. Sponsorowi powinno zależeć, aby działania były skuteczne. Jeśli każda ze stron nie wykona swojej roli w należyty sposób w efekcie zdefiniowane działania, standardy i rozwiązania nie będą wdrożone lub zostaną wdrożone częściowo nie przynosząc zakładanych efektów. Szczególnie istotnym momentem jest etap zakończenia projektu i włączenia działań wypracowanych w projekcie w proces codziennej pracy. Na tym etapie kluczowe jest ustalenie, kto przejmie nadzór nad działaniami. Należy ustalić także jak długo ten nadzór będzie trwał, aby efekty były stabilne. W tym miejscu należy również podkreślić konieczność oceny skuteczności projektu. Czynność ta jest często pomijana, a przecież na tym w gruncie rzeczy nam zależy.

Brak oceny ryzyka

Organizacje bardzo często zakładają, że wykonanie oceny ryzyka to zbędny element projektu. Ufają, że nic złego się nie wydarzy bądź zakładają, że będą wiedziały co robić, gdy sytuacja wymknie się spod kontroli. W realnym cyklu życia projektu problemy występują, są nawet ich nieodłączonym elementem. Brak estymacji ryzyka powoduje chaos i w najlepszym przypadku wydłużenie realizacji projektu. Analiza A3 powinna zawsze obejmować analizę ryzyka.

Realizacja zbyt dużej ilości projektów jednocześnie

Przyczyną takiego stanu rzeczy jest brak priorytetyzacji projektów i wyboru tych istotnych z punktu widzenia strategicznego rozwoju firmy. W efekcie realizujemy projekty mało ważne walcząc o zasoby, podczas gdy skupienie się na projektach kluczowych przyniosłoby znacznie lepsze rezultaty.

Niewłaściwie skomponowany zespół projektowy

Zespół projektowy, który nie ma wystarczającej wiedzy merytorycznej w zakresie realizowanego projektu może w efekcie przynieść więcej problemów niż pożytku. Wybór członków zespołu często jest przypadkowy. Wybierając osoby do zespołu projektowego należy uwzględnić uwarunkowania społeczne, kompetencyjne, logistyczne i wewnętrzne. Należy wziąć pod uwagę umiejętność członków projektu. Muszą się oni ze sobą skutecznie komunikować. Jeśli ten element nie zostanie spełniony ? członkowie projektu nie będą chcieli się ze sobą spotykać. Wówczas wypracowywane rozwiązania mogą okazać się powierzchowne.

Powyższa lista nie wyczerpuje oczywiście wszystkich możliwych przyczyn problemów związanych z analizą 3A. Każda organizacja z pewnością zidentyfikuje swoje własne ?wąskie gardła?. Warto pochylić się nad tym tematem i odkryć, gdzie tkwi problem. Identyfikacja źródeł problemów z pewnością przyczyni się to do skuteczniejszej walki ze stratami.

Weź udział w szkoleniu Luqam i sprawdź się jak analiza A3 powinna zostać przeprowadzona, aby efekty były skuteczne, trwałe i niepowierzchowne.